“哦，不！这不是我想要的！”

当研究人员精心策划实施了某一研究，而研究结果和预想的却不一样时，多数研究人员会有这种挫败感。这是一种讨厌的感觉。无论我们多么的坚信我们应该从失败中吸取经验，这样的失败仍旧让人难过。我们可能会持续沮丧几天，或者气愤没有从实验中得出我们想要的结果。

我最近也遇到了这样的失败。同样地，我也经历了典型的否认（也许统计软件包中存在机械故障）、生气和沮丧时期，至少可以说我感到气馁。但是，遗憾的是得出的结论准确。结果让我们大家很失望。
我们进行的研究是“善良的陌生人”这个项目中的一个部分。政府为了帮助军人和警察能更有效的和民众们合作而发起了这个项目。我们想教给他们一些方法以得到民众自愿的服从和合作，而非要求民众服从，后一种方式可能会导致愤恨和敌意。

我们团队进行的研究旨在改变海军陆战队员和战士们的心态，这样，较之遭遇战开始时，在遭遇战结束时他们就可以设法得到更多民众的信任。我们认为如果我们让战士们体验专家——我们鉴定为有辨别“善良的陌生人”技巧的军事人员——的想法，我们就能看到效果。我们为海军陆战队员和战士们设置了一系列不同的场景，然后要求他们在一个小范围的选项中做出决定或者在每个场景中对这些选项进行排序。我们要求他们预测我们的专家们会如何对那些选项进行排序，我们也问了他们自己将如何对那些选项进行排序。

我们得到了一些效果，所以这个研究并不算彻底失败，但是这些效果并不像我们预想的那样显著。收到专家排序反馈的那些组比那些受控组的表现要好些，这点的意义模棱两可。

什么地方出错了呢？我的同事们仔细研究了统计数据，找不出答案。

当我加入了他们的调查时，我对他们说：“我想看看数据。”他们把所有的分析都给了我。“不，我想看那些数据，”我重复到。他们又把写满编码答案的数据表给了我。“不，我想看看数据。” 我听起来好像一张“破唱片”（美式口语，“反复讲同样的话”）。

我解释说我想要看真实的小册子，参加者——战士和海军陆战队员——写着他们排序和排序原因的小册子。我这个要求让我的同事们感到惊讶。亲自查看这些记录着手写的评论的小册子似乎很过时，很原始，但是他们把几叠小册子拿给了我，以便我仔细阅读。

我从受控组开始，这是我们设置的海军陆战队员第一组。我浏览了这一组中第一位海军陆战队员的记录——突然间——我恍然大悟。我找到了答案。至少我认为那是答案。

我拿着我的发现走到我的同事身边。“你已经弄清楚了吗？”他说。他认为我要在上面花费几个小时而非几分钟。尽管如此，我把证据拿给他看，他也同意我的论断。

我的发现如下。答案藏在受控参加者体验过的四个场景中的第二个场景中。这个场景是2003年入侵伊拉克，海军陆战队员正在向北方行进。这个场景的主角是一名连长，受命占领什叶派教徒的一个小村庄，假定这里的人友好和善。但是在那段日子里，你并不能确定这一点。同时，和这个连一起行进的还有一名电视台的新闻人员，连队必须保护这名工作人员。

其中一项决定就是在进入这个什叶派教徒的村庄时，对所给选项排序。我们给出了如下四个选项。

“善良的陌生人”是选项【B】，“搞清楚如何和平完成这项任务？”。在你读下去之前，你是不是发现有些奇怪？看看你是否能发现错误之处。这是你解决这个谜题的机会。

看看左边的那一栏。这名受控组的海军陆战队员，没有得到任何反馈，成功地完成了这项任务。他是一个天生的“善良的陌生人”。他选择B项作为他最优先的选择。再看看他的基本理由：“如果可能，这是最好的选择。我想得到当地人民的支持。”绝对正确。

现在看看右边一栏。我们要求参加者预测专家们对选项的排序。（这个例子中右边这一栏的数字实际上结合了第一位海军陆战队员的回答和那组受控组中第二位海军陆战队员的回答。）他们的预测是专家们青睐的选项【C】：“一开始就向当地民众表明此刻是谁掌控着这里，接下来就不会有任何麻烦。”这个选项和做一个“善良的陌生人”相互对立。这样做的结果会激发愤怒，而不是赢得信任。这两组参加者中的一位预测，专家们将会把【B】选项放在最后一位，这名参加者就是那位“善良的陌生人”。

所以我们的搭配错了。较之参加者预测的专家们将给出的答案，参加者给出的答案和“善良的陌生人”关联更紧密。为什么会这样呢？

啊，当然。谁才是专家呢？我们之前的研究所用到的方法中，专家们就是那些经验更加丰富，能力更加突出的人。但是在这个项目中，我们一直在利用职业认同，而非技巧。军事文化强调安全，而非“善良的陌生人”。军事文化教给战士们的是把每一位民众都当作潜在的敌人，而非可以合作的人。所以对很多参与者而言，“专家”并不是“善良的陌生人”，恰好是“善良的陌生人”的反面。这也是为什么我们给参与者提供了“专家”所做选择的反馈并不能帮助他们，反而会使他们感到困惑。我们没有获得预期的结果也非怪事。

目前我们依次得出了几项信息。我们采访那些属于“善良的陌生人”的警员时，他们都确定有教练告诉过他们，不必总是依赖于威胁和强迫，但是我们采访的属于“善良的陌生人”的军事人员都没有回忆起任何教练有过这样的表示。

另一项证明——一项初步实验。在这个实验中，参加者想要知道“这些‘专家们’是谁？”现在我们可以看到我们的“专家们”并没有像战士们期待的那样行事。另一个事件中，我们采用了一个场景，要求一名海军陆战队员冒着生命危险去赢得信任。我们试验的一名参加者脱口说到这就是垃圾。实际行动中，没有海军陆战队员会采取这种行动。我们指出，这个场景取自一个真实的事例，而那名海军陆战队员时任上尉，现在是中校。

没有得到任何反馈信息的受控组应该就他们对专家们将采取什么行动以及他们将采取什么行动给出相同的排序。然而，大多数受控参加者的排序不同，现在我们知道原因了。我们就能明白这是为什么了。他们中的多数人并没有完全接受他们领导的威胁文化。

我们了解到战士们和专家们的意见不同。这点可以解释这次实验的反常现象，而解决之道清楚地摆在我们面前。对以后的实验组，我们仔细的向他们描述了专家们精通如何得到民众的合作，而且不会让民众产生敌意。

目前我们额外设置了一个组，他们的答案很也合乎预测。较之受控组，获得反馈的实验组（他们也听了我们对专家的新的说明）的表现改善了28%，这在0.05的水平上而言具有重要意义。他们做出的决定也更加倾向于一个“善良的陌生人”的决定。一上午的有意义的训练足以使专业认同产生巨大的转变。

如果我仅仅是看看那些编码数据表或者总结数据，我本来就不会发现这个问题或者得到这样的见解。我需要钻研那些小册子，检查那些排序和手写的评论。我必须试着去想象每位海军的想法。我担心的是这点。

但是这类型的调查并不是经常发生。分析软件需要的编码表和其他统计程序会隐藏这种探究。在许多研究中，理想的模型是自动数据收集，所以调查者从未看到过任何单个的数据。带头的调查者只是设定条件，然后数据是自动产生的。这听起来很棒，除了一点：去哪里寻求检查单个实验参与者思想过程、进入他们的思维、探寻内部故事的机会呢？也许我们对效率的渴求正在牺牲我们的见解。

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